Dowody na moc empatii
- Empatia Popłaca
Według klasyfikacji brytyjskiej firmy Lady Geek, która jest pionierem pomiarów empatii na całym świecie, empatia naprawdę popłaca. Lady Geek zmierzył poziom empatii w największych światowych firmach, zestawiając publicznie dostępne informacje oraz własne dane, takie jak: oceny prezesów wydawanych przez pracowników, proporcję kobiet do mężczyzn w zarządach, sposób rozpatrywania skarg, opinie na temat firm w sieciach społecznościowych, wpływ kontrowersji, takich jak np. etyczne uchybienia i skandale. W klasyfikacji ujęto 160 firm z całego świata. Najlepiej oceniona firma otrzymała 100 punktów, najsłabsza zaś skończyła z notą równą “0”.
Wyniki zestawienia były następujące:
10 pierwszych firm których wskaźnik empatii był najwyższy, zarabiało o 50 proc. więcej niż grupa 10 najniżej ocenionych przedsiębiorstw. Średnie zarobki firm o wysokim wskaźniku empatii wzrastały o 6 proc. (2015), podczas gdy zarobki firm o najniższej wartości tego wskaźnika malały o 9 proc. Jeśli spojrzeć tylko na najlepszą „piątkę”, zauważymy, że co roku inwestycje zysków wzrastały o 23,3 proc! (w porównaniu do średniej na poziomie 5,2 proc.).
Co więcej, według Lady Geek, ocena tego, jak firma odpowiada temu zestawowi wskaźników pozwala ocenić, jakie deficyty empatii pojawiają się w firmie oraz jakie obszary należy poprawić by zwiększyć wydajność.
Przygotowaliśmy na podstawie: „Co łączy największych: Teslę, Facebooka czy Google? Wysoka empatia!” Autor: ag//km / Źródło: tvn24bis.pl
2. Team Idealny
„Byliśmy przekonani, że znajdziemy optymalny miks indywidualnych cech i umiejętności, który pozwoli stworzyć mistrzowską drużynę – pisała na oficjalnym blogu projektu jedna z koordynatorek badania Julia Rozovsky. – Weźmy świeżo upieczonego absolwenta Oksfordu. Dodajmy specjalistę od programowania w JavaScript. I jeszcze kogoś z doktoratem. I voila, mamydream team? Nic bardziej błędnego” – relacjonuje Projekt Arytoteles, maraton badawczy, w ramach którego Google szukało odpowiedzi na jedno pytanie: co sprawia, że jedne zespoły w firmie pracują znacznie sprawniej od innych? Badacze zakładali, że wystarczy stworzyć odpowiedni algorytm, jednak żadne z ich założeń nie potwierdziły się, a badane zespoły wciąż pracowały z różną efektywnością, mimo zbliżonych cech osobowości czy kompetencji. W obliczu takich wyników, Matt Sakaguchi, zwołał spotkanie zespołu, aby szczerze przedyskutować te rezultaty. Poprosił jednak członków zespołu by na początek opowiedzieli coś o sobie, czego inni nie wiedzą. Sam rozpoczął, wyjawiając prawdę o sobie i o swoim stanie zdrowia, której nikt się nie spodziewał, obdarzając współpracowników zaufaniem. Zapadła głucha cisza. Po chwili ktoś inny wstał i opowiedział o własnych problemach. Grupa zaczęła prężnie komunikować, rozpracowując od dawna nierozstrzygnięte konflikty. Po roku obserwacji badacze mieli już pewność, że kluczem do sukcesu jest „zrozumienie i odpowiednie kształtowanie właściwych norm grupowych”. Tylko które są właściwe?
„W odpowiedzi na to pytanie pomogły prowadzone w ostatnich latach badania dotyczące tzw. inteligencji zbiorowej. Czyli sytuacji, gdy grupa rozwiązuje pewne problemy lepiej, niż sugerowałaby zwykła suma umiejętności jej członków. Ważnej obserwacji dokonali naukowcy kilku amerykańskich uczelni w dużym badaniu z 2010 r.: gdy dany zespół dobrze radzi sobie z jednym zadaniem (np. wymyślanie niekonwencjonalnych zastosowań dla cegły), równie sprawnie pokonuje inne wyzwania (np. zoptymalizowanie ścieżki zakupów w supermarkecie). A grupy słabe w jednej dziedzinie odnoszą porażki także w innych„.
Okazało się, że istnieją dwie wymierne cechy które wyróżniają najwydajniejsze grupy.
„Po pierwsze – relacjonowała na łamach „Nature” koordynatorka badania prof. Anita Williams Woolley z Carnegie Mellon University – w dobrych zespołach zaobserwowano „równą dystrybucję w turach konwersacyjnych”. A mówiąc potocznie: każdy zabierał głos mniej więcej tak samo często; wszyscy mogli się wygadać. Dla odmiany rozmowy w kiepskich zespołach były zdominowane przez jedną lub kilka osób. Drugim elementem sprzyjającym inteligencji zbiorowej była empatia. Wybitne grupy składały się z osób wybitnie wrażliwych na samopoczucie pozostałych członków, zdolnych wyczytać emocje z tonu głosu i innych sygnałów niewerbalnych. Spotkania w takim gronie zewnętrznemu obserwatorowi mogą się wydawać jednym wielkim chaosem, bo wątki merytoryczne przeplatają się z osobistymi. Ale choćby nie było w takiej grupie szczególnie uzdolnionych jednostek – przekonywała prof. Woolley – osiągnie ona ponadprzeciętne rezultaty.”
Projekt Arystoteles ustalił, że jeśli brakuje swobody wypowiedzi i wymiany osobistych informacji, nawet jeśli osoby pracują w grupie każda z nich pracuje tak, jakby pracowała w pojedynkę. Reasumując – efektywniej działały zespoły złożone z „zaprzyjaźnionych przeciętniaków” niż ze „zdystansowanych ekspertów” . Wychodzi na to, że jeśli ktoś uważa, że w pracy nie ma miejsca na drobne uprzejmości czy spontaniczne pogawędki, bo czas to pieniądz i nie należy go marnować, jest w błędzie.
Przygotowaliśmy na podstawie: „Przepis Google’a na team idealny Gdy zespół się zepsuł” Autor: Mariusz Harema/ Źródło: Tygodnik Polityka , czerwiec 2016
3. Empatia a etyka w pracy
Na podstawie badań przeprowadzonych w Uniwersytecie w Ohio oraz Północnej Dakocie (2014), ustalono, że empatia jest pozytywnie skorelowana z zachowaniami etycznymi, a zatem można przewidywać, że empatyczni pracownicy będą się zachowywali w dużej mierze w etyczny sposób. Dowiedziono również, że występuje interakcja między empatią menadżera zespołu, a deklarowaną chęcią jego pracowników do zachowywania się w sposób etyczny. Dodatkowo, w badaniach potwierdzono, że zachowania etyczne mają pozytywny związek z większą wydajnością sprzedaży.
Badacze przebadali w sumie 158 osób– sprzedawców i ich menadżerów, by uzyskać 95 sumarycznych ankiet zespołowych.
Przygotowaliśmy na podstawie: „Salesperson empathy, ethical behaviors, and sales performance: the moderating role of trust in one’s manager” Autorzy: Raj Agnihotori, Michael T. Krush/ Źródło: Journal of Personal Selling & Sales Management. Summer2015, Vol. 35